飲料行業(yè)是一個勞動密集型行業(yè)，工作量大，員工辛苦，利潤薄，靠的是持續(xù)穩(wěn)定增長的銷售量支撐企業(yè)的長遠發(fā)展?？煽诳蓸废碜u世界已有百余年，成為軟飲料市場的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)。 1980年可口可樂授權(quán)的第一個灌裝生產(chǎn)廠在北京成立，1992年該廠發(fā)展為由中國糧油進出口總公司、北京糧油食品進出口公司和嘉里集團三方出資的合資企業(yè)——北京可口可樂飲料有限公司。自此，北京可口可樂立即走上了迅猛發(fā)展的快行道，曾一度占領(lǐng)北京碳酸飲料市場近70%的份額，客戶由1992年的200多家發(fā)展到2007 年的3萬多家。

　　在其成長發(fā)展中，關(guān)于人才的選、育、用、留都有哪些秘訣呢？帶著這樣的問題和好奇心，本刊記者采訪了北京可口可樂飲料有限公司人力資源總監(jiān)裴雅潔女士。在兩個多小時的采訪中，裴女士始終給我們這樣一個概念：公司要想獲得持續(xù)快速的發(fā)展，只有依靠員工，把員工的激情和創(chuàng)造精神充分調(diào)動起來。同時，我們也感覺到，北京可口可樂始終將“以人為本”的理念貫穿到整個企業(yè)的經(jīng)營管理之中。“關(guān)注人”是北京可口可樂的核心管理思想，不僅僅體現(xiàn)在以顧客為導(dǎo)向的產(chǎn)品和服務(wù)中，更重要的是形成了一整套以人性化為核心的規(guī)范的管理制度。

　　五項制度保障“招、選、用”

　　■ 應(yīng)聘考察：讓應(yīng)聘者充分了解企業(yè)

　　采訪中，裴女士特意強調(diào)，北京可口可樂把招聘分為“招”和“選”兩個環(huán)節(jié)，并且在“選”方面下足了功夫，尤其是《勞動合同法》實施之后，公司更加注重人才的甄選環(huán)節(jié)，在關(guān)注能力的同時，更為關(guān)注應(yīng)聘者的性向與企業(yè)的文化是否匹配，比如是否誠信、務(wù)實，是否有激情、有活力、有團隊精神等。除了常規(guī)的筆試、面試、行為風格測試外，北京可口可樂根據(jù)行業(yè)和企業(yè)特點，針對一些比較基層的員工，采取“應(yīng)聘考察”的方式，讓應(yīng)聘者和企業(yè)進行充分的雙向了解和考察，以避免因信息不對稱而導(dǎo)致的招錯人問題。

　　比如，對于像占公司人數(shù)最大比例的“業(yè)務(wù)代表”這樣的職位，由于銷售壓力大，客戶拜訪工作辛苦，而且重復(fù)性工作多，尤其對于年輕人，干不了幾天可能就堅持不下來了。所以，公司會在招聘時，充分說明這些困難，但盡管如此，應(yīng)聘者不身臨其境，還是無法充分體會這些困難，所以北京可口可樂就把“應(yīng)聘考察”專門設(shè)計為招聘的一個環(huán)節(jié)。所謂應(yīng)聘考察就是，公司敞開大門，歡迎應(yīng)聘者花一定的時間（一天到半個月不等）親自到這個崗位上去考察，看看工作地點的交通是否方便，上班是否辛苦，辦公環(huán)境能否接受，工作內(nèi)容是否喜歡（如每天的客戶拜訪會有哪些路線，拜訪中會做些什么等等），自己能否勝任崗位。這就給了應(yīng)聘者一個自主選擇的機會，以免正式入職后才因發(fā)現(xiàn)工作和當初想象的不一樣而離開。

　　在北京可口可樂，新員工入職后要接受各種各樣的培訓，如果員工入職后不久就離開，這不僅會浪費很多的招聘和培訓成本，更會讓應(yīng)聘者付出一定的機會成本。所以，應(yīng)聘考察制度使得雙方的損失都降到最小。從另一個角度來看，這也體現(xiàn)了可口可樂誠信的文化，以及對于員工的尊重，使員工在入職前就對未來的工作有全方位的了解，以便做出正確的選擇，有利于員工和企業(yè)建立起相互信任的心理契約。

　　■ 內(nèi)部競聘：不只是為了選人

　　北京可口可樂從人才戰(zhàn)略的角度出發(fā)，在用人方面采取內(nèi)聘為主，外招為輔，在企業(yè)內(nèi)部建立良性晉升機制。內(nèi)部晉升并非在本崗位系列內(nèi)就地提升，而是在企業(yè)內(nèi)采取開放政策，空缺崗位對所有員工開放，可以跨職位、跨部門晉升，這既可以讓更多人獲得晉升或調(diào)整自己職業(yè)選擇的機會，也有利于企業(yè)選到更合適的人選。

　　內(nèi)部競聘制的具體做法是，把空缺職位開放，員工自愿報名競聘。比如業(yè)務(wù)主任崗位，一旦某個區(qū)域有職位空缺，公司就會把這個職位向公司所有的業(yè)務(wù)代表公開，而不會只在這個區(qū)域里從矮子里面拔高個兒。這就好比在機場登機安檢的時候，只排一個大隊，只要哪個安檢口空出來，排在第一的人就會去那個口，這樣對所有人來說機會都是公平的。競聘時，會有很多環(huán)節(jié)，包括筆試、面試、評價中心、述職等，整個過程由人力資源部組織，總經(jīng)理、副總經(jīng)理、各用人部門的主管都會參與評價，這樣就保證了視角更加全面，評價更加公正。每個環(huán)節(jié)結(jié)束之后都會把結(jié)果直接告訴競聘人，并對他們的表現(xiàn)進行點評。

　　內(nèi)部競聘制吸引了很多員工的踴躍參與，對于參加競聘的人來說，無論結(jié)果如何，這個過程對自己都是一種很好的歷練，通過競聘可以學到很多知識，收獲很多體驗，得到很多指導(dǎo)，利于以后的成長。因此，內(nèi)部競聘的最終效果不僅僅是選出了一個獲勝者，更是為了讓大家的能力得到共同的提升。

　　■ 經(jīng)理述職制：促進反思，甄選才俊

　　 北京可口可樂的規(guī)范化管理還體現(xiàn)在績效管理方面，力求做到公平公正，并極具激勵性。對于經(jīng)理級別的員工除績效考核外，還實行經(jīng)理述職制，每個經(jīng)理每年都會有一個年度述職，經(jīng)理述職后，評委和其他參與人員會提出問題，進行溝通對話，最后評委會進行點評。

　　述職的目的并不僅限于考核，重要的是構(gòu)建一個反思和展望的機制，同時公司也將它視為甄選才俊的手段之一。述職報告的準備過程對述職者而言是一個整理思路，沉淀和提升的過程，也是一個展示自我的良機；對參與者而言，則是輔導(dǎo)、研討的平臺，大家相互學習、分享，獲益良多。

　　■ 主任任期制：歷練基層經(jīng)理人

　　在北京可口可樂，對“主任”這一最初級的管理職位實行的是任期制，每個任期為兩年，任期結(jié)束時主要從以下五個方面作考察：（1）關(guān)鍵績效指標（KPI）的達成，這是量化的指標；（2）下屬的滿意度，主要是通過調(diào)查問卷來測量；（3）下屬流動率，因為員工的流動在很大程度上與上級主管有關(guān)，所謂“加入公司，離開上司”；（4）根據(jù)公司設(shè)計的量表由經(jīng)理對主任進行勝任能力評估；（5）主任述職。這樣五個方面進行全方位、規(guī)范化的績效評價制度使得主任在平時都會十分注重改善自己在各個管理環(huán)節(jié)中的表現(xiàn)，尤其是下屬滿意度和流動率指標，更是督促主任在帶領(lǐng)、輔導(dǎo)下屬完成任務(wù)，構(gòu)建和諧的團隊氛圍方面付出更多努力。

　　經(jīng)過任期考核，公司會將主任分為三個層級：績優(yōu)者會考慮拓展其工作內(nèi)涵，進行下一步的職涯發(fā)展準備；勝任者則激勵其繼續(xù)努力提升，并提供相關(guān)培訓課程；相對較弱者，公司則會為其安排專門的輔導(dǎo)人（人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴會擔當此任）；對于確不勝任者，則調(diào)整崗位。

　　“長江后浪推前浪”，經(jīng)理人只有進行自我能力提升，方能更好地履行職責，輔導(dǎo)下屬，因此這一機制對經(jīng)理人成長也有重要的促進作用。

　　■ 資質(zhì)系統(tǒng)：人力資源管理的基石

　　對于員工的職業(yè)發(fā)展來說，不只是管理一條路，專業(yè)發(fā)展也是很多人的期待。北京可口可樂也不例外，經(jīng)過多年的探索，形成了符合企業(yè)特點的一套資質(zhì)系統(tǒng)。北京可口可樂的資質(zhì)系統(tǒng)對專業(yè)崗位，根據(jù)員工的績效差異，做不同的定位，比如說業(yè)務(wù)代表分為高級業(yè)代和資深業(yè)代等。作為一種資質(zhì)，每一個級別都會有很清晰的任職標準，而且標準是由各職能部門自己制定出來的，針對性強，易操作。

　　年度調(diào)薪是每個公司員工的共同期待，但調(diào)薪的依據(jù)卻不盡相同。在北京可口可樂，員工可因績效而調(diào)薪，也會因資質(zhì)晉升而調(diào)薪，如提職一樣，得到發(fā)展的同時也收獲更高的薪酬回報。

　　六大措施實現(xiàn)“育、留、汰”

　　■ 系統(tǒng)培訓：形成學習型氛圍

　　北京可口可樂非常重視員工的培訓，將培訓納入KPI的考核指標，以此形成一種學習型的文化氛圍。“我們強調(diào)企業(yè)是個社會大學，鼓勵大家不斷拓展自己。北京可口可樂號稱是業(yè)務(wù)的黃埔軍校，培養(yǎng)出無數(shù)業(yè)務(wù)精英，成為北京可口可樂輝煌業(yè)績的基石。我們把這視為企業(yè)的社會責任。”裴雅潔這樣說。

　　整個培訓系統(tǒng)分為以下幾個層次：

　　1、新員工培訓。對新進員工進行最基本的培訓，包括企業(yè)發(fā)展史、企業(yè)文化和規(guī)章制度等等。為了配合新員工培訓，還設(shè)立了新員工輔導(dǎo)制度，為每位新員工配兩個老員工，在其日常工作中提供輔導(dǎo)，定期進行階段性溝通，并做好相應(yīng)的記錄。兩個月后，人力資源部會把新員工再招回來做一次溝通，了解他們在工作中還有哪些問題或困難，幫他們做出針對性的解決方案。

　　2、崗位培訓。不管是新進人員，還是老員工，只要調(diào)整到一個新的崗位，就一定要先做與崗位職責、技能緊密相關(guān)的培訓，崗位培訓課程主要由部門主管講授。北京可口可樂車間的墻上有一句口號——“由產(chǎn)品品人品之優(yōu)秀，由人品品產(chǎn)品之優(yōu)質(zhì)”，為了保證產(chǎn)品的優(yōu)秀品質(zhì)，可口可樂建立了非常完善的關(guān)于生產(chǎn)、銷售等各方面的標準操作規(guī)程，這也是保證所有員工能夠達到基本績效的有力保證，也就是說不同的人按一樣的流程做事，做出來的結(jié)果是有基本保障的。

　　3、能力提升培訓。當員工能夠達成基本績效之后，無論其本人還是公司都會期望他繼續(xù)提升能力，向更高績效邁進。為此公司設(shè)計了一系列標準化的課程，包括管理課程和專業(yè)課程，由培訓部門統(tǒng)一安排。

　　4、職業(yè)發(fā)展方面的培訓。職業(yè)發(fā)展比較個性化，每個人發(fā)展的方向可能不一樣，能力缺口也不一樣。因此公司每年根據(jù)績效考核結(jié)果，經(jīng)員工與主管溝通，針對員工的知識或技能狀況，以及員工本人期望得到哪些培訓，由人力資源部設(shè)計課程，開放給員工，員工可以自主選擇參與，以此作為員工職業(yè)發(fā)展的墊腳石。

　　面對如何解決工作的單調(diào)乏味問題，裴雅潔這樣說：“我不強調(diào)輪崗，這也是我們的一個機制，因為這可能會把相關(guān)部門的績效在短期內(nèi)大大拉下來。我們倡導(dǎo)‘專業(yè)化’和‘多面手’，實行‘交叉管理’。每個人都有主要責任和輔助責任，在完成主責任的前提下，我們鼓勵大家盡量多做分外的工作。”

　　■ 歡樂溝通：為了開心工作

　　員工是否能夠認同和踐行公司的文化，是否愿意為實現(xiàn)公司的使命而長期奮斗，良好的溝通在其中將起到十分關(guān)鍵的作用。北京可口可樂有一項舉措叫做“歡樂溝通”，做得別具特色。該項舉措最先由人力資源部發(fā)起，后來推廣到所有部門，演變成為一項由人力資源部負責籌劃和輔助執(zhí)行的系統(tǒng)工程。這種溝通幾乎每周都會在不同的部門內(nèi)舉行，大家會選擇一個相對合適的時機抽出一到一個半小時的時間坐在一起做“歡樂溝通”。

　　為什么叫“歡樂溝通”，是因為溝通的方法是歡樂的，過程是歡樂的，結(jié)果也是歡樂的。既然是“歡樂”，就強調(diào)氣氛的輕松和環(huán)境的開心、和諧，所以很多時候會去戶外，并通過游戲或娛樂的方式進行。溝通的主題涉及方方面面，比如“做雇員還是做老板”、“什么叫公平”等等，鼓勵大家換位思考，做有效溝通，并圍繞“激情、活力”的文化理念，引導(dǎo)大家朝著積極向上的方向努力。

　　比如，財務(wù)部在今年2月14日情人節(jié)時做過一次主題為“可口可樂，我的情人”的歡樂溝通活動。這次溝通的背景是財務(wù)部門由于一些客觀原因?qū)е轮鞴茴l繁更換，當時的員工滿意度不是很高，于是人力資源部建議他們每月做一次歡樂溝通，以提升士氣、改善文化氛圍，最終提高滿意度。本來是想搞一次主題為“我為公司做了什么，公司為我做了什么”的座談會，后來考慮到座談會的氛圍不利于大家打開心結(jié)、暢所欲言，于是改變了形式。在溝通會一開始，每個人先站起來簡單地自我介紹，重點介紹在公司工作過多少時間。之后在每個人身上貼一個彩色標簽，金色的代表金婚，銀色的代表銀婚，粉色代表新員工。大家開始講述可口可樂如果作為“我的情人”，對于這個情人有哪些期待，要做哪些事情幫助這個情人，等等。通過這種輕松愉悅的形式，大家就把包括薪酬福利，包括發(fā)展等等問題都提出來了，人力資源部在現(xiàn)場做了很多回應(yīng)，后來還專門做了一個書面回饋，并積極行動，把所有問題都解決了。比如員工提到了班車的建議，公司馬上派人去實地考察，能改的馬上改，非常人性化，既實現(xiàn)了釋放壓力、解決問題的目標，更取得了開心工作的效果。

　　北京可口可樂的文化內(nèi)涵之一是強調(diào)開心工作，歡樂溝通就是開心工作的基礎(chǔ)之一。通過歡樂溝通，大家增進了彼此的了解，緩解了工作壓力，感覺到了工作的樂趣，同時還在輕松的交流中借鑒了別人的經(jīng)驗，從這個角度來講也起到了培訓的作用，不是生硬的培訓，而是自主的學習。

　　■ 系統(tǒng)發(fā)展委員會：讓員工參與管理

　　2004年4月，作為奧運會TOP贊助商可口可樂公司的代表，北京可口可樂成立了一個階段性組織——系統(tǒng)發(fā)展委員會，首要目的是為完善2008年北京奧運會的準備工作而進行的管理系統(tǒng)建設(shè)，從而整合各部門精英力量組成委員會，當時主要任務(wù)是推動各部門之間的協(xié)作，發(fā)現(xiàn)和完善管理鏈條中的問題。2005年，系統(tǒng)發(fā)展委員會演變成為北京可口可樂全員的喉舌和解決方案的管理者，由階段性組織轉(zhuǎn)變?yōu)殚L期性的固定組織，并設(shè)立了更加完善的“系發(fā)委”工作規(guī)范和職責，它的中心任務(wù)也擴展為搜集問題，無條件傾聽員工意見并匯總研討，提出解決方案，確定方案實施人，定期追蹤議案實施進程。同時，“系發(fā)委”還承擔著代表員工群體參與企業(yè)管理決策的重要職責。

　　事實上，系統(tǒng)發(fā)展委員會已經(jīng)成為企業(yè)管理層和員工群體間有效的溝通管道，使員工參與到管理中去，只要對員工、對公司有利的事，“系發(fā)委”都會去做，把員工的利益放在首位，以人為本，真正體現(xiàn)北京可口可樂人性化的管理理念。

　　■ 旅游資助計劃：增強跨部門合作

　　如何實現(xiàn)員工工作與生活的平衡，裴雅潔認為，“對于我們這樣一個快速消費品行業(yè)，這首先是工作時間的問題，只有工作時間縮短了，才能更好地解決這個問題。”于是，人力資源部與各部門一起探討怎樣通過完善管理機制、提高工作效率來盡可能地縮減工時。

　　另外，公司還特別設(shè)計了在員工休假的時候跨部門協(xié)作的旅游項目，公司給予旅游資助，要求旅游必須是跨部門的，起碼有三個部門、五名以上員工，員工可以帶上家屬。跨部門的員工旅游資助計劃不僅僅是一項福利，而且是“歡樂溝通”的另一種創(chuàng)新模式，三年多來已經(jīng)取得顯著成效：各部門之間不再感到陌生，各團隊成員通過旅游的經(jīng)歷彼此更加熟悉，這對跨部門協(xié)作起到了非常積極的作用，而員工家屬的參與更使得北京可口可樂大家庭的氛圍更加濃厚。

　　一個簡單的旅游計劃，背后則是更多基于人性化的關(guān)注，包含著企業(yè)為此付出除資金以外的更多努力。

　　■ 企業(yè)文化：將可口可樂注入血液

　　企業(yè)文化是一種令人難以參透的概念，是優(yōu)良企業(yè)最為珍貴的資產(chǎn)，適宜的企業(yè)文化可以轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，給企業(yè)的經(jīng)營和管理帶來巨大的效益。盡管美國可口可樂總部給了各個瓶裝廠自由發(fā)揮的空間，并沒有特殊的條條框框和強制的企業(yè)文化模式，但如何把可口可樂的品牌文化和中國本土的東方文化結(jié)合起來，形成一種獨特的企業(yè)文化是北京可口可樂公司高層經(jīng)常思考的問題。事實上，北京可口可樂公司已經(jīng)提煉出屬于自己的企業(yè)文化和獨立的企業(yè)精神與氣質(zhì)，它是中國的、北京的、同時又具有國際視野。這可以用五句話來概括北京可口可樂公司的企業(yè)文化：客戶導(dǎo)向，品質(zhì)至上，構(gòu)建和諧，激情活力，永爭第一。

　　北京可口可樂的企業(yè)文化不僅聽起來激動人心，而且通過各種形式、制度或活動貫穿到整個企業(yè)的經(jīng)營管理中，落實到每個員工的行為中。其實前述的“歡樂溝通”、“系統(tǒng)發(fā)展委員會”、“跨部門旅游資助計劃”等，都也同時是非常鮮活的企業(yè)文化宣貫方式。再比如，公司有一年在10月前提前完成當年目標，為表示慶祝，做過一個叫“歡樂108”的活動。10月8號，公司租了豐臺公園的場地，每個部門將自己策劃、制作的一些東西拿到那兒去賣，有手工制作，有風味小吃，各有各的拿手好戲，大家都用公司設(shè)計的“可口可樂幣”去購買，最后看誰盈了，誰虧了。這既是一次慶?；顒?，也同時以輕松的方式讓大家體會到了經(jīng)營管理的方方面面。類似的活動還有靜態(tài)的才藝展示，動態(tài)的才藝表演、趣味運動會等等。

　　在可口可樂公司流傳著一個老笑話：為可口可樂公司工作，就要接受一次大輸血，但輸進身體的不是血液，而是可口可樂糖漿。這其實也代表了員工的心聲，表達了他們對可口可樂公司的熱愛，表達了可口可樂企業(yè)文化的強大力量。正是這種文化氛圍對于人才的吸引、保留與充分發(fā)揮其才干，發(fā)揮著無形但卻無處不在的強大作用。

　　■ 人才退出機制：績效導(dǎo)向，優(yōu)勝劣汰

　　優(yōu)勝劣汰是商界不變的法則，企業(yè)用人也同樣需要有這樣的動態(tài)機制去適應(yīng)。北京可口可樂的管理文化貫穿始終的是績效導(dǎo)向，是績效文化。員工每月的獎金取決于績效表現(xiàn)，提職晉升、年度調(diào)薪以及各種機會都會以績效為基礎(chǔ)。對于績效欠佳者，公司會依據(jù)勞動政策法規(guī)進行培訓或換崗，仍不勝任者，即依法汰換。對于績優(yōu)員工，則超越勞動合同法的要求，在員工工作滿五年時即簽訂無固定期勞動合同。

　　人的問題是最復(fù)雜的問題，北京可口可樂在“招、選、用、育、留、汰”上都下足了功夫。事實上，除了本文講到的這些制度和措施外，北京可口可樂做的每一件事情都無不體現(xiàn)著從員工的角度去思考，從系統(tǒng)化、規(guī)范化管理的角度去改善的思想，并取得了良好的效果?？煽诳蓸烦嗽谄放品矫媸澜绲谝?，雇主形象也得到公眾認可，員工或家屬以在可口可樂公司工作而驕傲，很多人在其他公司的高薪誘惑面前拒絕跳槽，有人離開之后又重新回到可口可樂公司。而每年北京可口可樂公司內(nèi)部的滿意度調(diào)查結(jié)果顯示，公司的整體滿意度每年都會達到90%以上，這就是人性化為核心的規(guī)范化管理帶來的碩果。


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　　編輯：Megan